La Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) es una filosofía de gestión que se centra en identificar y eliminar las restricciones que impiden a una organización alcanzar sus metas. Fue desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 «La Meta», donde presentó la idea de que en cualquier sistema de gestión, el rendimiento se ve limitado por al menos una restricción.

La TOC se basa en el principio de que, en cualquier sistema complejo, hay una restricción que determina la velocidad a la que el sistema puede lograr sus metas. Esta restricción puede ser física, como la capacidad de una máquina, o puede ser una política o un procedimiento que limita lo que se puede hacer.

La TOC propone un proceso de cinco pasos para identificar y eliminar estas restricciones:

1. Identificar las restricciones: El primer paso es identificar cuál es la restricción que está limitando el rendimiento del sistema. Esto puede requerir un análisis detallado de los procesos y procedimientos de la organización.
2. Explotar las restricciones: Una vez identificada la restricción, el siguiente paso es hacer todo lo posible para obtener el máximo rendimiento de ella. Esto puede implicar la reasignación de recursos, la modificación de los procedimientos o la inversión en nueva tecnología.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior: Esto significa que todas las demás partes del sistema deben ajustarse para apoyar el rendimiento de la restricción. Esto puede requerir cambios en la forma en que se hacen las cosas en otras partes de la organización.
4. Elevar las restricciones: Si después de explotar la restricción y subordinar todo lo demás a ella, la restricción sigue siendo un cuello de botella, entonces es necesario tomar medidas para eliminar o aliviar la restricción. Esto puede implicar la inversión en nueva tecnología, la contratación de más personal o la modificación de las políticas y procedimientos.
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, volver al paso 1: La TOC es un proceso continuo de mejora. Una vez que se ha eliminado una restricción, es probable que otra se convierta en la nueva restricción limitante. Por lo tanto, es necesario volver al paso 1 y comenzar el proceso nuevamente.

Ahora, veamos un ejemplo: Imaginemos una fábrica que produce piezas de plástico para juguetes. El proceso de producción incluye varias etapas: diseño, moldeo por inyección, pintura, ensamblaje y empaque. A través de un análisis inicial, se identifica que el moldeo por inyección es el cuello de botella en el proceso, es decir, es la etapa que limita la velocidad de producción total. Esta es la restricción en el sistema.

Paso 1: Identificar las restricciones

En este caso, la restricción es la máquina de moldeo por inyección, que no puede producir piezas lo suficientemente rápido para mantenerse al día con las otras etapas del proceso.

Paso 2: Explotar las restricciones

Para explotar la restricción, la fábrica podría implementar medidas para maximizar la eficiencia de la máquina de moldeo por inyección. Esto podría incluir la realización de mantenimiento regular para asegurar que la máquina esté funcionando a su máxima capacidad, la reorganización del horario de trabajo para asegurar que la máquina esté en uso constante, o la capacitación adicional de los operadores de la máquina para minimizar el tiempo de inactividad.

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior

Las otras etapas del proceso deben ajustarse para apoyar la eficiencia de la máquina de moldeo por inyección. Por ejemplo, el diseño de las piezas podría ser simplificado para reducir el tiempo de moldeo, o el horario de trabajo en las otras etapas podría ser ajustado para alinearse con el horario de la máquina de moldeo.

Paso 4: Elevar las restricciones

Si, a pesar de los esfuerzos para explotar y subordinar la restricción, la máquina de moldeo por inyección sigue siendo un cuello de botella, entonces es necesario tomar medidas para elevar la restricción. Esto podría implicar la compra de una máquina adicional o más rápida, o la externalización de parte de la producción de moldeo a un proveedor externo.

Paso 5: Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, volver al paso 1

Una vez que se ha elevado la restricción, es probable que otra etapa del proceso se convierta en el nuevo cuello de botella. En este punto, el proceso de la TOC comienza de nuevo, con la identificación de la nueva restricción.

Este es un ejemplo simplificado, pero ilustra cómo la Teoría de Restricciones podría ser aplicada en un entorno de fabricación de piezas de plástico.

La Teoría de Restricciones es una poderosa herramienta de gestión que puede ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento y alcanzar sus metas. Al centrarse en las restricciones que limitan el rendimiento, la TOC proporciona un enfoque claro y estructurado para la mejora continua.